【成功之道】七招打造华为营销铁军(上)
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    2019-12-19

      华为的核心竞争力是营销,而营销的核心是打造一支能征善战的铁军。在三十多年的发展中,华为用七招,打造出营销铁军,征战四方,攻城拔寨,筑梦未来。

      招聘:招揽天下英才

      华为招聘的特点在于大规模、持续地招纳高校应届毕业生,颇有天下英才尽入华为彀中的气魄。华为业务快速增长,在人才市场个别招聘的方式难以适应公司成长的需要。且在华为看来,人才市场上的营销应聘人员,难以避免带有中国本土营销人员的一些陋习,而高校的应届毕业生,尚未接触社会,可塑性强,容易接受华为的价值观和营销理念,更容易培养成华为需要的营销人才。因此,华为在创立初期,就大量招聘重点高校的应届毕业生。1998年,华为第一次大规模招聘了800名应届毕业生,并在清华大学与中兴通讯公司,上演了一场激烈的人才争夺战。此后,每年都有大批应届毕业生进入华为。2001年,华为在全国掀起一场大规模的招聘活动,放言著名高校的“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要”,被媒体誉为“万人招聘”。2002年,在全球互联网泡沫破灭,华为业绩出现唯一一次负增长的情况下,还是招聘了600多名应届生。2019年上半年,在美国制栽的压力下华为招聘了6000人,员工总人数从18.8万增加到19.4万。持续从高校应届毕业生中招聘人才,其中进入营销工作领域的人才,成为推动华为营销扩展的源源不断的新生力量。

      培训:通往明天的阶梯

      华为的培训分为入职培训和在岗培训,任正非认为,培训是通往明天的阶梯。入职培训是把来自不同背景下的人才,打造成统一的华为人,是去除充满幻想不切实际,到具有“狼性”和务实精神的企业员工的磨砺过程。在岗培训是持续为员工增值,建立终身学习培训体系。

      华为的新员工入职培训,是把秀才变成具有“狼性”精神的兵,主要内容有五个方面──军事训练、企业化、车间实习、技术培训、销售实践演练,历时五个月左右,全程封闭、严格考核、末位淘汰,号称“魔鬼训练营”。军事训练为期一个月,主教官聘请中央警卫团的退役军官,训练标准按部队正规军事训练实施;企业文化培训介绍华为的成长历程和价值观,教材选用华为发展历程中的真实故事,部门的高管包括任正非会经常前去授课,激励大家追求卓越、团队奋斗,保持旺盛的壮志和向上的欲望;车间实习,要求跟着车间的师傅学习从拧螺丝钉开始到产品组装、测试的全流程,实地感受华为的业务和老员工的精气神;技术培训,要掌握华为的产品和技术,是最艰苦和最难熬的,每周都要考试两三次,实施末位淘汰,成绩排在最后5%的员工,无论成绩多好,都要被淘汰,既培训新员工打硬仗的能力和精力,也增强危机意识和竟争意识,鞭策新员工努力上进;最后三个月要到市场部进行销售实战演练,分组在市区销售商品,方式不限,销售的产品是公司预定的一些生活用品,公司提供给实习员工的商品价格往往高于超市价格,可以卖高,但不能低于公司给定价格,也不允许暴露华为员工的身份,每天根据销售数量和成功率考核工作绩效。经过这几个阶段的培训,新员工的“狼性”就会逐渐被激发,合格的员工就走上了正式的营销之路,被派去开拓新市场。

      华为的在职培训,是倡导终身学习,为员工持续赋能。进入华为的新员工,就被告知要终身学习,不断提升技能才能适应ICT行业快速发展和公司不断成长的需求,否则个人就将淘汰,公司也要破产。

      任用:用能人不用完人

      在华为看来,进入华为的员工,原有博士、硕士学士等学历以及在别的地方取得的地位只代表了过去,均应归零,一切凭实际才干定位,英雄不问出处,要用人所长,不求全责备,不拘一格地使用一切优秀人才。对于有争议和缺点的员工,只要思想、道德上没有问题就要宽容对待,因为世界上没有完人。

      华为敢于大胆使用个性鲜明的能人,任正非把这些人称为“歪瓜裂枣”,因为“歪瓜裂枣”很甜,在别人看来不完美,但却有突出才能,能够完成别人完成不了的任务,能够带来业绩上的重大突破,“歪瓜裂枣”决不是“劣枣”,可能他们的想法打破了常规,超越了常人,让大部分人难以理解。公司不仅要宽容这些人的奇异想法,还要创造让他们发挥才能的舞台,容忍他们暂时的失利,给他们以坚定的支持,对于业绩突出的还要大力破格提拔重用。

      华为否定用完人标准来评价员工,也反对员工追求完人标准,因为如果为追求做个完人,就会把自己身上的个性和棱角磨去,优势也会受到压抑和抹杀,成为一个普通的工具。如果每个人都把自己的优势充分发挥出来,加在一起,公司就可能成为一个具有“完人”特质的集体。华为就是把每一个有能力的人,配置到能够发挥自身优势的岗位上,做到人才与岗位的匹配,最大程度地发挥人才的价值和优势,做到量才为用,人尽其才。

    本期文章
    第243期(2019年12月)
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