【成功之道】七招打造华为营销铁军(中)
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    2020-01-15

      考核:责任结果导向

      华为在长期发展中认识到,考核是企业管理中最困难的工作之一,没有既定的固定不变的考核体系,必须在坚持基本导向的前提下,不断创新变革。华为逐步建立了基于责任结果导向的KP1(关键绩效指标)考核体系。任正非说:“多年来,华为秉承‘不让雷锋吃亏’的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。”

      任正非认为,考核评价理念上,要有利于贯彻企业的核心价值观,既体现以客户为中心,以满足用户需求为导向,也要体现以奋斗者为本,在内部形成一种长期共同奋斗的精神。

      华为坚持差异化考核,分级分类实现差异化绩效考核,一国一策,不搞一刀切,避免考绩绝对化、形而上学。考核关键指标从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得优秀几个方面设置。对于基层员工,既要重视绩效结果,也要重视他们的意志力、毅力,只要努力奋斗,即使一时成绩不佳,也要宽容鼓励,不随意否定一个冲锋陷阵的员工,不是只有获取合同、取得绩效才是“上甘岭”,只要他们适合攻击“上甘岭”,就要客观全面地评价和对待,这样才能促使千军万马上战场,避免挫伤一线员工的积极性;对于中高级干部的考核要重视组织能力和协调能力,学会激活整个组织;高级领导要考核他们的方向感和节奏把控能力。

      华为坚持从四个方面考核评价各级管理者,一是有没有敬业精神,对工作是否认真,是否持续改进;二是有没有献身精神,对工作是否斤斤计较,如果斤斤计较,就会自私,缺乏献身奉献精神,不可能是个好管理者;三是有没有责任心;四是有没有使命感。

      华为坚持量化考核,用数据说话。只有用数据说话,才能真正评价好员工。如果凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。在考核中坚持把短期考核与长期考核相结合,既看短期贡献和绩效,也看对组织长远发展的影响。

      选拔:三优先选拔机制

      华为在干部选拔上,坚持三优先原则,即优先从主攻战场、基层一线和艰苦地区选拔;优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔;优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔,基于此,华为建立了业务部门建议提名,人力资源体系评议,党委集体决定或否决的分权制衡的选择机制。

      任正非在《致新员工书》中,告诉每一位新入职华为的新员工说:“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线的成功实践,不可能得到提拔任用机会,以此倡导员工要坚决到基层一线去磨砺,要在基层泥坑中摸爬滚打,要在枪林弹雨中成长,华为不论资排辈,只要努力奋斗,积极进取,3年,就可从士兵成长为将军。

      将军一定来自战场的锤炼,基层一线、艰苦地区,打大仗,打苦仗,打恶仗,最有利于干部的成长,要在“上甘岭”中发现、培训和选拔干部。从取得优秀责任结果的团队中选拔干部,就是注重实绩,注重团队“狼群”奋斗的精神,做不好本职工作,不能与团队一起成功,缺乏协同配合能力,就不可能做好更重要的工作。华为依据科学完善的责任结果考核,提拔任用有突出才干和突出贡献者,赛马不相马,给优秀员工以脱颖而出的机遇。核心员工的选拔,需要长时间的检验,以及在关键实践活动中的立场与表现,能否在危急关头,为了公司的利益挺身而出,旗帜鲜明坚守原则立场。

      华为在人才的选拔任用上,坚持分权制衡的原则,建立了一套选拔任用机制,干部选拔的过程从提名评议、决定或否决分别由不同的组织部门来行使,分权制衡。员工所属的日常直接管辖的行政管理团队,对干部的提拔有权提出建议;人力资源体系中的华为大学,行使评议权;党委行使否决权和弹劾权,通过否决权,让优秀的干部浮上来,通过弹劾权,将在行使否决杈中遗漏的不称职的干部再否决,以此来最大限度地实现干部选拔的科学化、规范化。

    本期文章
    第244期(2020年01月)
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